第二年上半年奢时光欧洲上市,同年市值破百亿欧元!
    下半年潮人正式登陆港股,开盘暴涨百分之二百!
    两年后真味纽交所敲钟,市值破千亿!
    五年后沈锋站在集团年会,看着两万多名员工,动情道:“华夏14亿人口还能稳定和发展,富士康120万人还能稳定和发展,为什么互联网公司到两万人就觉得管理难度很大?”
    “我认为一方面员工到达两万,一种表现是出现出庞大中台,一种是快速bu化。中台是一妻多夫费力不讨好,多bu各自为战不能形成合力。”
    “因为互联网是智力密集型,鼓励每个人突破自我,需要的是协同而非管理,这种业态本身就是相对追求平权去中心化的,什么事都要讨厌商量博弈妥协,这里面的内耗成本和阻力最后自然发展成中台和bu化的形态。”
    “毕竟大部分互联网公司的ceo都是研发出身的理工男,很早创业,没管过这么多人也没被人管过。”
    “甚至很多ceo有的只是口号式的技术改变世界梦或者低俗的ipo梦,在企业管理哲学方面都是顶层设计的矮子。”
    “他们大都没有形成独到的管理哲学,制定好完善的管理结构,调动和发挥强大的组织力量等,如同12岁的孩子虽然长到170cm但心智发育不成熟。”
    “但我想说的是:公司的问题是管理和文化的问题,但根本上还是ceo的认知问题,误判的问题。”
    “就好像当年谷歌押注社交,百度错判移动。”
    “google在2010年q2公司到达两万人,人均营收明显下降,佩奇11年重新出任ceo发动产品线大清洗。”
    “其实是为了给google+让路,努力提高公司的周转率和执行效率,并将发展的重点放在了能够改变这个世界的最大赌注上。”
    “最大的赌注就是社交。为了强推g+,砍掉reader,把用户私人相册picasa变成公开可检索,youtube必须要用g+才能登录评论,这是佩奇治下google最败坏用户体验的一个阶段。”
    “百度大概也是12年发展到两万人,当年李彦宏还认为移动互联网是醉驾,这其实是一个根本性的误判。后来在360大举杀入搜索市场后,年底又发一封内部信,喊出要鼓励狼性,淘汰小资?”
    “是不是有点后知后觉?”
    “错过不需要理由,不错过需要理由!”
    “现在两万人的互联网公司就算一家大公司,这时候容易发生的问题就是团队变得傲慢,人均产出和招人选人的质量下降,后加入员工的薪资和发展区间受限。”
    “要解决这些问题,不能头痛医头脚痛医脚,还是要先从顶层设计入手,先解决公司治理结构和文化整风的问题。”
    华为在01年时候到两万人,任正非发表《华为的冬天》,一个企业最重要最核心的就是追求长远地,持续地实现人均效益增长。
    阿里09年到两万人,十八罗汉集体辞职重新应聘合伙人,跟华为07年搞的七千人大辞职很像,让工号20000以内的集体辞职重新竞聘上岗。
    导致ceo卫哲、coo李旭晖因此引咎辞职。马云当时的表态是:诚信是阿里巴巴最重要的价值观之一,任何违背我们文化和价值观的行为都不能接受。
    当年卫哲位置跟今日蒋凡很像,很多人会用马云和张勇对这两位高管的不同处理方式,来观察两位ceo的区别。
    我认为卫哲的问题是价值观问题,蒋凡的问题是私德问题,性质不同。公司内出现问题,在确保大方向正确的前提下,还需要调整组织架构和改进文化来做系统性的纠正。
    都说慈不掌兵,的确在企业里面去平衡各方利益是非常困难的一件事。尤其当你的性格本身是一个很软的,或者说我是和平主义者的时候。
    10年的马化腾可能跟12年的李彦宏有同样的问题,只不过在3q大战后被打醒了。
    在qq已经做得非常好的情况下,还是让微信做出来,然后还能够持续保持对微信的资源投入,这件事在很多公司是很难做到的。
    能够去发现谁牛逼,甚至谁牛逼,就去选择这个新产品,这对管理层挑战是非常大的,要求他们敢于做决策,敢于分析。
    腾讯是被360刺激的,快手是被抖音打醒的。在被抖音赶超一年后,快手在19年也宣布要告别佛系。
    因为宿华和程一笑对快手现状并不满意,松散的组织、佛系的态度,让他们寝食难安,认为必须要改变,反思自己一直忽视组织建设。
    已经不是跑得最快的那支队伍,在长大的过程中,肌肉开始变得无力,反应变慢,我们与用户的连接感知在变弱。
    面对无数前车之鉴,我们反思的结果是:号召全员进入战斗状态,开启未来之门。
    将变革组织、优化结构,一直以来想成就一款伟大的产品,那么现在我们更想成就一家伟大的公司!

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